瑞幸的成长过程像是开启了加速器：从2017年10月首次出现在公众视野到完成上市，瑞幸只用了短短18个月；13个月后，瑞幸因财务造假风波宣告退市，其后背上巨额罚款处罚；到了2021年6月，瑞幸在痛定思痛中终于将盈亏做到平衡，提前并超额完成盈利目标。
9月21日，瑞幸咖啡发表公开声明，宣布公司在重组计划和资本市场披露方面达到多项“里程碑式”进展。其中，最显眼的一条是“公司与美国集体诉讼的原告代表签署了1.875亿美元（约12亿元人民币）的和解意向书”，这似乎标志着财务造假事件引发的系列危机已经过去，瑞幸的经营活动即将重回正轨。
从瑞幸公司自曝虚假交易22亿人民币开始，便有大量声音认为“随着该公司披露了涉及数亿美元的欺诈案后，瑞幸的旅程开始走向尽头。”被市场唱衰的瑞幸，结局不外乎两种可能：或是破产，或被收购。但惊喜的是，本以为它要就此一蹶不振，没想到最终被市场营救得以光荣“复辟”。
经一事，长一智，吹散资本泡沫后，瑞幸真正回归了商业本质。那么，究竟是什么，让瑞幸能够绝处逢生，突破困境呢？
说到咖啡，星巴克一定是业界的最强王者，无论是市场占有率还是品牌知名度，星巴克都可以做到吊打一切，如果把星巴克和咖啡直接画上等号似乎也没有不妥。尽管咖啡早在清光绪年间就已经传入中国，但咖啡文化真正融入中国人生活还得从1999年星巴克进军内地市场开始算起。在之后22年的经营活动中，星巴克教育并培养了广泛的咖啡消费人群，其自身也创造了卓越成绩，如今以5000多家门店的体量成为了咖啡品牌里的传奇典范。星巴克有自己独到的运营模式，门店选址多为高级商圈或中央商务区等高端消费人群密集的场所，因而客单价明显高于其他咖啡品牌。星巴克的营销场景是它最不可分割的优质资源，它把场景打造成可商务、可休闲的“第三生活空间”，都市白领喜欢在这里进行一些高效的轻商务活动。而瑞幸主推“新零售专业咖啡运营商”理念，和星巴克相比，它针对中国精品咖啡价格高、购买不方便的痛点，把目标客群拓展到更广阔的空间，志在打造出每个人都喝得起、喝得到的高性价比咖啡。在消费者心智认知中，瑞幸便占据了“高性价比外卖咖啡”字眼。瑞幸在发展初期，依靠“高性价比外卖咖啡”定位激活了市场需求，又通过发放优惠券等补贴方式培养了忠实的客户群体。彼时，瑞幸一直充当着“叛逆者”角色，虽然它也像其他众多咖啡品牌一样将目光投向业界标杆星巴克，但它是从局外视角解构星巴克的“场景”商业打法。瑞幸将自身定位放到了星巴克的对立面，希望通过数字技术结合“无限场景”品牌战略，攻破星巴克所建设的传统堂食咖啡商业模式。消费者对高品质咖啡司空见惯，但是极具性价比优势的高品质咖啡眼下只有瑞幸能够提供。在“无限场景”战略指导下，瑞幸打掉了空间模式，构造出线上下单、线下自提或派送的零售方式，把在任何场景下都可以喝到现制咖啡变成可能。同时因为经营空间要求极低，瑞幸需要承担的租金费用也就更少，所以它才能通过压缩成本来降低产品售价。瑞幸用实力和行动证明，外带咖啡不需要星巴克式的场景模型。瑞幸通过差异化视角将咖啡奶茶化，获得了创造性的成功。如果为今年夏天的现制饮品做个热度榜单，那么瑞幸推出的生椰拿铁一定会是TOP3一般的存在。生椰拿铁有话题、有口碑、自带社交属性，单月销量超1000万杯，成为了眼下最时髦的咖啡饮品。而瑞幸将焦点放在生椰拿铁，为提振自身商业价值提供了巨大力量，让身陷囹圄的瑞幸逆风翻盘，重新树立起正面形象。瑞幸的成功并不是单纯依靠运气，它知道企业的成果是靠外部消费者创造出来的，只有和消费者缔结紧密关系，企业才能在满足客户需求中获得成长机会。从以前大受欢迎的陨石拿铁、厚乳拿铁、瑞纳冰到如今出圈的断货王生椰拿铁，瑞幸在抓住了年轻职场用户的心理需求后，打造出爆款产品，并在营销过程中时时为产品创造同消费者的互动机会。比如在消费者催货生椰拿铁时，瑞幸玩梗式地回应：“我们的产品总监已上树，生椰拿铁正在紧急补货中。”正如瑞幸内部员工透露的一样，“生椰系列的热卖的确加速了公司的盈利进程。”瑞幸将运营聚焦这一单品，在今年5、6两个月连续实现整体盈利。胜负不在于市场，而在于潜在顾客的心智，瑞幸开创并聚焦生椰拿铁这一单品，使品牌自身成为了潜在顾客心智中该产品的代表，这是瑞幸实现自我救赎的关键。瑞幸上市前曾在招股书中称，2019年底在门店数量上超越对手星巴克，成为中国最大的咖啡连锁网络。当时除了主品牌积极运筹扩大市场规模，瑞幸旗下茶饮品牌小鹿茶也在大步向前，吸引加盟。但是事与愿违，上市仅仅13个月的瑞幸紧急退市，加之面临疫情考验，只得暂缓门店扩张计划。2021年1月18日，瑞幸重启加盟，目前同星巴克仍有1000家门店量的差距。即便小鹿茶处于独立运营状态，但毕竟同瑞幸是十指相连的关系，小鹿茶在财务造假风波中也未能全身而退。又因为其品牌影响力微弱，所以不得不停止加盟，现有门店多数也已经更换为瑞幸咖啡。尽管小鹿茶进攻的是新式茶饮赛道，但小鹿茶的SKU和运营模式同瑞幸有很多重合的地方，在微信里进入二者任何一个的小程序界面都能轻松下单对方品牌的产品，可以说，小鹿茶是换汤不换药的瑞幸咖啡。“两手抓，两手都要硬”在商业世界的逻辑里是行不通的，瑞幸和小鹿茶不分彼此的相容模式是战略骑墙做法，操纵两匹大马以达到并驾齐驱的目的是一件很困难的事，要知道，吸引整个市场是徒劳的，两个品牌都要收缩经营范围才能释放巨大力量。为了消除这一战略隐患，瑞幸和小鹿茶应该做的，要么是分而治之，独立运营各自频道，产品和渠道都分开，瑞幸专注做咖啡，可以附带小鹿茶的部分茶饮，小鹿茶反之亦然；要么是收缩经营范围，整合两个品牌重合的部分，弃用小鹿茶品牌而保留声量更大的瑞幸品牌。当前瑞幸总部对小鹿茶采取的更名行动显然是正确的，只有这样才能更专注地在现制饮品赛道干出实绩。可口可乐已故前董事长郭思达认为，两摊烂生意胜过一摊好生意的传统观念是错误的，即便它们可以相互分散风险，但它们始终是专注力不够的烂生意。瑞幸咖啡自我救赎的成功之处，在于它通过聚焦，收缩了经营半径，将更多精力投射到一个品牌、一个产品。风浪平息后，瑞幸需要新的增长故事，它在未来的商业竞技中能否超越星巴克？让我们拭目以待吧！
