彼得·德鲁克—现代管理学之父，他创建了管理学这门学科。在中国，像长江商学院、中欧商学院、北大光华管理学院的MBA课程，都源自于德鲁克所创建的管理学理论。
彼得·德鲁克在晚年的时候，讲过一段话。迄今为止，这段话对当今的企业家的影响仍然是非常深刻的。他这篇演讲的题目是《企业的未来》，他说：“我研究企业已经几十年了，迄今为止，发现所有的组织有一个共同的特点，就是所有的企业成果都在企业的外部，不在企业的内部。而企业的内部只有成本中心，没有成果中心。”
企业不要认为天天抓的产品是成果，更不要认为天天忙于管理绩效考核是成果。管理学之父彼得·德鲁克先生认为：“这些都是成本中心，没有成果”。而一个组织的成果在外部，组织需要满足或承担社会以及消费需求的某种责任，并被消费者认可。只有这样才能够把成本转化为成果。
但令人惊奇的是德鲁克先生在晚年坦言，他虽然研究了几十年，但仍没有搞清楚这个成果究竟在哪里？是以什么样的形式存在？
如今，这个问题被定位学科解决了，通过20多本著作构建起完整的知识体系。定位学科认为成果在哪里？成果在消费者的大脑里。它以什么样的方式呈现？是以品牌为单位的方式呈现。
可口可乐前总裁道格拉斯 · 达夫特曾经说过一句话： “如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光，只要可口可乐的品牌还在，三个月后我可以重建可口可乐的商业帝国”。他用这段发人深省的震撼性的语言来证明品牌的强大。曾经我们经常将“大火烧不掉的品牌”当成一个假设，但是这个假设却在中国重现了。
1995年，加多宝旗下拥有两个品牌：一个是企业自有的加多宝品牌，另一个是向广药集团租借的王老吉品牌。在起步的七八年间，加多宝同时运营两个品牌多种产品，包括加多宝绿茶、红茶和王老吉凉茶等，主要市场集中在广东区域，表现平淡。
2003年，加多宝集团作出了一个重要的决定：砍掉加多宝品牌，集中全力运作王老吉凉茶。凭借着对王老吉品牌的聚焦、对凉茶品类的聚焦，对“怕上火”定位的聚焦，到2011年王老吉凉茶年销售额实现了“从8000万到160亿”的跨越，成为中国最畅销的罐装饮料。然而在2012年，王老吉商标所有者广药集团却要收回王老吉，双方就“王老吉”商标产生纠纷，最后对簿公堂。最终裁决加多宝公司停止使用“王老吉”商标，广药集团收回了红罐王老吉商标使用权。
广药集团赢得官司后除了拥有“王老吉”这三个字外，其面临着无团队、无渠道、无产能的“三无”境地。而加多宝在渠道、生产、人员、资金等方面具有绝对的优势。几乎所有人都认为这场凉茶大战最终胜利者一定是加多宝。但结果却出人意料，因为拥有王老吉商标，广药集团只用了短短两年时间，它的营业收入就创造了“从0到超过100亿”的奇迹，这个真实的案例完美的诠释了可口可乐总裁的假设。只要“王老吉”这个品牌在，广药集团很快就收复了王老吉的商业帝国。
对于加多宝而言，虽然商标没有了，但其他优势还在。它必须以最快的速度去争取消费者的一个认可，争取消费者对它的选择。因此，加多宝第一时间就推出了“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道，怕上火喝加多宝”的广告。
如果商业竞争的主体是产品，产品没变。如果竞争主体是团队，团队还在。全国的渠道同样没有问题。但是你会发现真正重要的是消费者对它的认知，它急需要告诉消费者我是谁，我就是原来的王老吉，所以一年时间投入50亿的广告费，想要转变消费者心智中的认知。与此同时，而王老吉也在不断的强调“怕上火，认准正宗王老吉”。两家企业都在争夺消费者对这个产品的认知。而在这场凉茶大战中，王老吉做的最好的一点就是保持加多宝时代王老吉的样子，广告语仍然是“怕上火，喝王老吉”。以这种方式连接消费者已有的心智资源，所以它才能够重新从0做到100多亿。
凉茶大战究竟争的是什么？是心智产权。土地拥有产权或者一个设备拥有产权，但是大家却没有意识到千千万万消费者的心智中也有产权。比如河南菜，它存在于千千万万消费者心智当中。
但是这个产权现在被谁拿到了？被解家拿到了，所以解家就拥有了河南菜的心智产权。再比如矿泉水，当你想喝矿泉水时第一个想到的品牌是什么？答案是农夫山泉。水是公共资产，任何企业都可以生产水，但是为什么消费者口渴时没有第一个想起你？因为你的品牌在消费者的头脑中不拥有心智产权。
所以最终心智产权决定了你的产品、你的团队、你的营销队伍等等资源能否产生成果。回到文章开头彼得·德鲁克所讲的，为什么企业的成果在外部？你将会理解为什么定位要反复强调：“它的成果在外部消费者心智里边，以品牌的形式存在。它关系着企业是否具备竞争力，关系到企业的生死存亡”。
2003年，彼得·德鲁克在一次演讲中讲到：“掌握信息者掌握权力，一个古老的智慧就是掌握信息者掌握权力，互联网让顾客掌握了所有的信息。”这段话其实就可以把它理解为商业进化史或者极简商业史。
“事实上如果你要写一部关于过去200年间的经济史或者社会史，一个非常有信服力的主线就是信息的转变。”我们可以将信息的转变划分为四个阶段：
制造商、服务商掌握着产品生产和服务的所有信息，所以他们掌握权力。
商业史上的第一代商人，就是企业工厂的厂长，比如T型车的创造者福特，第一代美国首富。中国第一代的企业家也是产品制造商，当时他们掌握着制造产品的信息，所以他们拥有权力。
2003年，此时信息转向了分销商，纵观整个商业史，无论是国外还是国内的第二代首富，全部都是做渠道的，比如美国沃尔玛家族以及三次获得中国首富的黄光裕，他之所以成功并不是因为他做了家电，而是他控制了家电渠道。
再看宗庆后，也获得过中国首富，他被称为中国渠道教父。因为具有强大的渠道优势，所以它的产品可以从一线、二线一直铺到乡镇、农村，甚至西藏的边远地区。
在没有互联网电商的时代，可口可乐将产品从一线城市铺到边远地区需要10年的时间。当年，正是因为娃哈哈在渠道端的强大优势，能够将产品铺到竞争对手铺不到的地方，所以它就能成为首富。为什么娃哈哈这几年没落了？因为渠道的这种权力优势被互联网颠覆。1999年，马云到了硅谷正是因为看到了这一点，才开始回国创建电商。那么到今天为止，谁掌握了信息？
德鲁克先生说：“互联网让消费者掌握了信息，所以今天我们进入了一个消费者权力中心时代”。如果是工厂权力中心的时代，你所有的资源围着工厂配置；如果是渠道权力中心时代，所有的资源都围绕着渠道配置。如果10年前你听一个老师去讲课，你会发现他在讲企业要获得成功，有三个最重要的事，第一个是渠道，第二个是渠道，第三个还是渠道。
现在你很少听到这样的话了，因为商业环境发生了巨大的转变，这个时代谁拥有消费者，谁能够获取消费者的认可，才能够掌握权力。
■ 品牌成为竞争的主体
消费者权力中心时代有两个特点，第一是品牌成为竞争的主体，因为消费者只能记住代表你产品、服务的符号，无法记住更多。如今，大多数的家庭都正在用或者装过格力空调。试问一下你自己对空调的知识了解多少？你选择格力不正是因为在你的大脑里，格力代表了最好的空调，因为格力在消费者心智中占据了空调的位置，所以心智成为决战之地。
■ 心智成为决战之地
组织内部什么都可以搞定，外部搞定不了消费者，对不起，正如德鲁克先生讲的“全是成本，没有成果”，所以定位这个学科讲的是什么？定位让你去理解消费者的心智，从而顺应心智，赢得消费者选择并在竞争中获胜的一门学科。
有这样一个幽默的小故事，兔子去钓鱼，钓了三天也没有钓上来。鱼非常生气的走上岸对兔子说：“你再敢拿胡萝卜钓我，信不信我揍死你！”兔子爱吃胡萝卜，它就认为鱼也爱吃胡萝卜，想想看我们经营企业不是一样吗？我们站在自己的角度去审视市场，看待消费者，认为消费者和我们有着同样的心理，所以我们会发现每天大量的企业在犯常识性的错误，不断为自己的错误买单，为什么会发生这种情况？正是因为企业以它的思考去认为消费者也是这样想的。而定位理论则强调要站在消费者的立场去思考消费者。
■ 心智流量才是终极流量
分众传媒创始人江南春讲过一句话：“心智流量，是最大的流量！”
大家花非常昂贵的钱这里买流量，那里买流量，殊不知最大的流量是千千万万消费者的心智流量，如果你依靠某一个平台买流量，你的命运将被它掌握。
如果你的顾客，你的生存是商场给你带来的流量，商场没有流量的时候你也将不复存在。所以今天经营餐饮企业也是一样，你为什么要做品牌？为什么要定位？你要把你的流量直接建设在消费者心智里，开发心智流量，而不是开发商场的流量，开发渠道的流量，心智流量才是终极流量。
品牌的价值是什么？在定位理论出现之前，对于品牌的解释有十余种，例如品牌是一种形象或者品牌是一种无形资产的代表等等。当你对一个事物认知不彻底的时候，你就必然为它交出很多的学费。定位理论通过对商业规律的研究并经过实践，它讲的很简单，什么是品牌？
品牌就是一个品类或者一个特性的代表。如果你的品牌没有代表一个品类或者一个特性，你就不是品牌，你就没有价值，就不能开创顾客。所有的品牌背后都是这个原理，成功的品牌都是“要么主导一个品类，要么占据一个特性。”
解家代表河南菜并主导这个品类，所以在主导品类的过程当中，解家就能够从容掌握战略节奏，当新机会出现时解家能够把握住。如果解家没有主导这个品类，有新的机会出现时，很可能被竞争对手抓住而与你无关。
如果你不能在消费者心智中占据整个品类，那就要代表一个特性，比如洗发水，你会发现市场上有非常多的洗发水产品，如果所有的洗发水都是一个价值，只是清洁头发，理论上买一个品牌就可以。为什么现在很多品牌同时存在？因为同样是洗发水，它们的特性是不一样的，它们占据了不同的特性。
海飞丝占据去屑特性，飘柔占据柔顺特性，霸王占据防脱特性等等。汽车品类也是一样，奔驰代表的是尊贵乘坐，宝马代表驾驶，沃尔沃代表安全，法拉利代表速度，特斯拉则开创了一个新的品类——电动汽车。你发现所有成功的品牌，它一定是要么代表一个品类或者主导一个品类，要么它占据一个特性，你几乎看不到哪一个品牌背后没有代表品类或者没有占据特性。否则这样的品牌要么是经营不良，要么是虚弱无力，最终面临淘汰。
因为消费者是用品类思考、用品牌表达。河南菜其实按照我们规划的意图或者企图，它最终会形成一种垄断效应。在消费者大脑中是分不清这是豫菜，这是河南菜，这是本地家常菜的。河南菜一网打尽，它代表的其实是一类价值，就是本地的中餐。而河南菜和豫菜相比，它的识别度更高，它的记忆和传播成本更低。
所以今天想吃烤串，第一个想到的是丰茂。我想吃河南菜，第一个想到的是解家。这就是消费者的逻辑，他先想我要什么，然后谁是代表。举几个例子，比如说今天要买空调，你想到哪个品牌？格力；酱香型的白酒，茅台；今天想吃火锅，海底捞。
消费者的逻辑就是用品类思考，用品牌表达，所以第一步最重要的是要明确你的品类，你代表什么价值，这是最为关键的。
■ 真品类、伪品类
在家电行业，经常会出现黑电、白电、厨电这三个专业术语，那么这三个是真品类还是伪品类？从专业的角度来讲，这些都是伪品类，也就是假的品类。因为行业内有黑电，有白电和厨电，但是在消费者心智中没有这些东西。消费者心智里面有空调、洗衣机、彩电等等。所以当企业把自己界定为黑电、白电或者厨电的时侯，问题将很严重。
品类在商业发展的过程当中是不断分化的，当你把品类界定为水果、蔬菜、果汁的时候，你就会发现消费者对你这些品类的认知很难对接起来。在餐饮行业也大量存在伪品类，举个例子，我们常常会听到融合菜、创意菜、徒手料理。
我请问你什么是融合菜？说得清楚吗？当你说不清楚的时候，你知道教育成本有多高吗？甚至问自己的员工都说不清楚，创意菜也是一样，什么是创意菜？也说不清楚。
徒手料理，是一个非常典型的例子。在5年前上海有一家最火的徒手料理叫水货。当时我们去上海，上海的客户说水货现在非常火，我们就体验了一下。我们当时就断言这个品牌做不成，为什么做不成？因为它违背了消费者的认知，我们无法理解徒手料理究竟是什么？也就是说在消费者心智中没有这个品类的位置。
■ 品类是心智的流量入口
品类是心智的流量入口，准确的界定品类将获得心智的通行证。当消费者的大脑里不知道你说的是什么，你指的是什么的时候。它将向你关门，你拿不到通行证，最终就不会赢得选择。所以你所有的努力是为了赢得消费者的选择，但是第一步它就已经向你关门了。所以最重要的就是界定品类，而且品类不仅仅是你现有的品类界定的问题，就拿解家河南菜来讲，当时我们面临的问题是开创赛道。
在2016年的时候，解家过去从来没有准确的定义我是某个品类，因为每个店都有一个品类。但是竞争对手都喊自己是豫菜，解总自身不是豫菜大师也不是豫菜专家。
如果解家也叫豫菜，试想一下未来的竞争会多被动，当时定位一开始我们就立下了一个目标，要么就不做，要做就做第一。如果做不到第一，我们今天就不用干这个事。
所以定位一起手就是“以终为始”，以终局来规划起点，站在未来看今天，以终局回到今天来谋划，所以最终你的位置在哪里？你要做第一如何才能做成第一，如果一开始就叫豫菜，这个难度太大了。因为你在拿你自己的短处比别人的长处，所以面临的是要重新界定一个属于解家自己的赛道（品类）。
当时央视，北京的高铁站都在推出老家河南的广告。河南每年花两个多亿宣传老家河南，所以我们就决定叫老家河南菜，老家河南菜不仅仅是重新定义了一个赛道，而且是一个对立的姿态，豫菜讲自己是官方菜，讲究五味调和，中庸之道，但这也导致豫菜没有特色，不辣不酸、不甜不咸。
当时我们跟解总就达成一个共识，其实在河南的民间有特别好的食材，有各种各样的味道，它的食材是丰富的，它的味道也是鲜明的。所以我们到乡下，广阔天地大有作为，到民间寻找好食材，让河南菜可以更有滋有味。豫菜是官方的，我们就与豫菜相对立，重新规划新赛道。
讲定位的老师都特别强调名字的重要性，包括定位的两位创始人里斯和特劳特。在《定位》这本书里曾讲过“在定位时代，你唯一能做的最重要的营销决策是给产品起名。”如果你的品牌名字不好，你会得一种病，什么病？叫做差名字的“三高症状”。如果你名字不好，你就会发现识别成本高，记忆成本高，传播成本高。
经济学家张五常的《经济解释》里边讲了一个重要的概念。就是交易成本，用经济学的概念，如果你的名字差，你的交易成本极高，高到你无法负担。如果你的名字好，不仅仅是交易成本低，更易于传播和记忆，它还可以启动好的联想，它还可以启动好的公关，所以好名字在互联网时代太重要了，因为在信息爆炸的时代，消费者的心智对谁都没有耐心，信息太多了，他们对所有的品牌都没有耐心。品牌在企业端重若千钧，而在消费者那一端，细如发丝，像头发丝那么细的一点点的精力给到品牌。顺着它的认知来，它给你留个位置，不顺着认知来，它将挥剑斩情丝，马上就把你斩掉。即使你再有名气，你做的再好，在消费者那里似乎都是微不足道的，这是企业真正要面对的挑战。
■ 从丰茂盛朝鲜族烤串到丰茂烤串
比如丰茂烤串，我们刚接触这个项目时它叫丰茂盛朝鲜族烤串。我们当时在调研过程中提出两个问题，第一个为什么叫丰茂盛不叫丰茂？因为企业早期没有重视，没有把丰茂注册成商标，被别人注册了，没有办法只能把名字改成丰茂盛。虽然仅仅是加了一个字，在我们看来丰茂盛和丰茂相比差别太大，也就是说如果用丰茂盛来建品牌，需要花10亿元的宣传费用，丰茂1亿元就够了，效果是10倍的差别。丰茂一词在消费者心智中会产生“水草丰茂，牛羊成群”的美好的联想。所以我们当时建议，一定要把丰茂商标拿回来。最后，经过努力丰茂将商标回购了回来，才成就了今天丰茂烤串的成功。
第二个问题，为什么叫朝鲜族烤串？因为丰茂在延吉起家，老板是朝鲜族人，这就是典型的内部视角。我们经过市场调研发现在消费者心智中没有一个叫朝鲜族烤串，或者蒙古族烤串这些概念。所以企业第一问题是心智里面没有这样分类，第二个名字太过复杂，一个名字8个字，很难被消费者记住，丰茂盛朝鲜族烤串，无法启动定位。所以要解决第二件事就是把朝鲜族烤串当中的朝鲜族三个字直接拿掉，简化成烤串。
■ 公有资产私有化：从苏锦一号烙馍村到大张烙馍村
徐州的大张烙馍村，在改名之前它的品牌名也存在严重的问题。它原来名字叫苏锦一号烙馍村，苏锦一号，让人一看就会联想到丝绸，根本与餐饮无关。所以我们建议将名字改为大张烙馍村。因为老板姓张，烙馍也是一张一张的，所以叫大张烙馍村。改名非常成功，品牌知名度迅速提高。在我们调研过程中，改名之前没有一个消费者叫它苏锦一号烙馍村，所有的消费者都把它统称为烙馍村，这不仅仅是名称的问题，更是开创的品牌资产会流失的问题。
烙馍村是个品类名，品类名你能叫别人也能叫。就像沙县小吃，黄焖鸡米饭，兰州拉面，这些都是公有资产。所以如果你不用一个独特的品牌名把这种公有资产私有化的时候，你就是为社会做贡献。
当时在徐州有其它饭店也叫烙馍村，因为它的火爆，全国很多餐饮也叫烙馍村，所以它面临的就是它开创出的品牌资产，有可能社会化、泛化甚至是公有化，而它并没有私有化。苏锦一号烙馍村因为消费者只叫烙馍村，不叫它的品牌，因为苏锦一号进入不了消费者的心智。所以改为大张烙馍村之后，你发现马上消费者都叫大张烙馍村，没有单独叫烙馍村，正是因为改名让公有资产烙馍村私有化，被大张私有化了。所以他才抵御了未来的同行竞争。
大张烙馍村绿地店有1000平，后来在它的隔壁来了一个叫徐州宴的竞争对手，门店面积4000平，结果由于大张烙馍村这个品牌赢得了消费者的认知，它的到来反而让大张的生意比以前更好了。所以竞争是不对等的，如果你做错了代价很大，如果你做对了，你就能够调动心智的力量，为你的生意服务。
■ 一个品牌，两个名字
所以我们说一个品牌要有两个名字，一个是品类名，一个是品牌名，因为品类是通行证，品牌是产权证。品类错了，心智不向你开放，不给你过关，通行不了。品牌错了，心智不记忆你，所以就没有产权证。
我们列举两个品牌失败的案例，一个是品类出了问题，汇源果汁。2008年，可口可乐出资120亿人民币要收购汇源果汁，最终被商务部阻拦，没有收购成功。然后，可口可乐就发力做自己的美汁源果粒橙。可口可乐只做一个果粒橙品牌，很快就突破了10亿美元的营收。
但是汇源果汁做了什么？汇源果汁的官网显示，汇源果汁做了13个系列，400多款产品，因为它叫果汁，所以它什么果汁都做。结果是就在去年，创始人和他的女儿被迫离开自己创办的汇源，在我们看来根本的问题是什么？它的品类界定错误，品类界定错误你可以理解为战略错误，是战略层面的问题，我们很早就写文章批驳，说汇源应该收缩聚焦，而不是什么都去做，满足所有人的需求是不可能的。
在菲利普·科特勒《营销管理》一书中讲什么是营销，营销就是发现需求，满足需求。但是在今天的定位理论讲的不是发现需求满足需求，而是当一个需求出现，所有的对手都去满足这个需求的时候，问题是，不是你能不能满足需求，而是你有没有资格去满足这个需求。
按道理讲今天所有的饮料厂谁都可以做可乐，任何人都可以还原出一个跟可口可乐味道一样的产品。但是为什么做不了？因为产品可以做，但是品牌顾客不认可。因为可口可乐和百事可乐在消费者的大脑里面拥有可乐的产权证，这就是它们的终极护城河，这就是巴菲特讲的深深的护城河，就在这儿。
锤子手机大家知道吗？罗永浩做锤子手机的时候，我们当时第一时间写文章，如果不换一个名字，再大的锤子也砸不开顾客的心智，最终锤子手机失败了。因为“锤子”在一些地方有骂人的含义。所以这两个案例一个是品类名出了问题，一个是品牌名出了问题，都很难成功。
■ 一个品牌，注册两次
一个品牌需要注册两次，第一次要在商标总局注册获得法律的保护。加多宝因为不拥有王老吉的商标，付出的代价很大，所以第一步要在商标局注册获得法律保护。第二次是在顾客的心智中注册，以赢得顾客的优先选择。如果没有在顾客心智中注册，只是个商标，不是品牌，完成这两次注册，你才是一个品牌。所以，我们说名字是心智中的钩子，让品牌在心智中占据一席之地，如果你名字不好，心智根本不给你位置，锤子就是一个无处安放的名字，很多名字都是这样。
品类界定清楚，品牌起一个好名字，你还要有正确的定位。在《与众不同》这本书中特劳特先生总结了打造品牌的9种差异化方法，但是根据我们这么多年的实践积累，有5种定位方法非常适合餐饮。
在讲述方法前，我们要对竞争进行两种情形的区分，第一种是品类内没有竞争的，也就是说你开创了一个新品类，这个时候你要推品类。举个例子，如果只有加多宝或王老吉一家在做凉茶，它没有竞争对手，这个时候它就推品类，推怕上火喝王老吉。
但是如果这个时候王老吉商标被要走了，加多宝面对的是强大的竞争对手，这个时候它们就要去推品牌。所以一个主打领导者概念，一个主打正宗概念。
在餐饮行业也是一样，如果你是一个新品类，在这个品类里面，你没有竞争，你就可以主推品类的价值。
举个简单的例子，在早期可口可乐做可乐的时候没有竞争对手，这是一个新的物种，所以要在品类外寻找竞争对手。它把烈酒界定为竞争对手，站在烈酒的对立面。烈酒喝后因酒精的麻醉，人会头脑不清醒。因为可乐含有咖啡因，所以提出可乐是一个提神醒脑的饮料，直到现在可口可乐仍在打这个概念—“畅爽怡神”。
假设你今天做的是铜锅涮羊肉，请问你应该把哪一个品类界定为竞争对手？你应该把麻辣火锅界定为竞争对手。其实，当年小肥羊就丧失了一个巨大机会，如果小肥羊当年不选择出售，一直经营下去，也许小肥羊今天也会上市，而且市值不会比海底捞低。
如果你在品类内是有竞争的，这个时候你要推品牌，你要强调品牌的价值以及品牌的位置。比如你要做汉堡，你发现汉堡这个品类麦当劳已经代表了，这个时候怎么办？我们看一下汉堡王在品类内针对麦当劳是怎样进行竞争的，它提出烤而不炸，对立麦当劳的肉饼是炸的，炸的不健康，所以火烤的更好吃，更健康。
■ 总结：
当你是一个品类的代表，品类内没有强大的竞争对手时，你要在品类外找竞争对手。如果在这个行业里面你已经有强大的竞争对手，这个时候你要在行业内界定竞争对手，从而找到你的价值。
领导地位，以老乡鸡为例，老乡鸡从安徽最大的快餐连锁到中式快餐全国领先，有一天会走向世界，主打中式快餐全球领导者，这就是它的战略路径。
为什么领导者的定位很容易出效果？因为消费者在选择品类时，最想知道是谁在这个行业里面做的最好，他选最好的就行了。因为我们的大脑每天不堪重负，所以它只需要记住一个品类里边，谁是代表着最好的，谁是不同的就可以了？比如麻辣火锅，我记住海底捞，记住巴奴，我就不想再记住更多的品牌了。
解家河南菜也是采用领先的定位方法。因为在目前解家面对的整个河南中餐的时候，率先打出领先地位，可以最大限度地聚合消费者。它就像一块磁铁一样吸引消费者，把同行的生意都吸纳过来。最终消费者只要有吃中餐、聚餐或者请客需求的，第一个想到的就是解家，这个优势会给解家带来源源不断的各种好处，不仅仅是消费者容易被吸纳过来，员工也好招聘，在供应商那里也有更多选择权，所以各种资源都会向解家靠拢。
第一种定位方法，如果你所在的品类你已经是领导者了，你要尽快的告诉消费者你就是领导者。除非已经达到没有强大竞争对手的境地，这时候你再去推品类的价值。
所以解家第一次定位解决的是我是什么的问题，我是老家河南菜，什么是老家河南菜？来自河南民间的拿手好菜，通过三年的发展，门店数量已经达到21家，在整个河南中餐市场已经领先了，所以马上重新定位，打出领先概念。
第二种定位方法是打出特色产品，看看你自己以及身边的好多成功品牌都在用这个方法。餐饮行业一定要把自己的特色产品推广出来，比如西贝，它的核心是莜面，所以它通过莜面凸显它品牌的独特性。
我们上午看到的巴奴，它最突出的特色产品就是毛肚。这背后还有很多的知识要点，我没有办法在一堂课里边跟大家都讲清楚，推毛肚的过程也需要不断的为毛肚重新定位。巴奴最早打的广告语是“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是。”
巴奴毛肚火锅现在打的广告语是什么？“服务不过度，样样都讲究”。你们知道这两者的差别在哪里吗？这就是战略。当巴奴说：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”的时候，这个时候它采用的是关联定位，关联定位说你的优势是服务，我的优势是什么？毛肚和菌汤。所以这个时候它采用的是“你是火锅，我也是火锅。你哪里最好？你服务最好。我哪里最好？毛肚和菌汤最好”。当时巴奴刚刚起步，它采用的是侧翼战，还不能正面跟海底捞去对决。
但是，巴奴经过多年的发展，如今它的直营店已经近百家。它的战略形势已经发生了转变，它从侧翼战已经转向为进攻战。
这背后的逻辑只有从事战略定位的专业人士才比较关注，但是消费者就被这种概念影响了。当巴奴转进攻战的时候，它就不仅仅是关联了，它要给领导者贴上一个负面的标签，什么负面的标签？你是服务过度，而我样样讲究。为海底捞贴上负面标签的同时，宣扬自己的长处，这里边埋下的伏笔非常之大。如果海底捞不解决这个问题，巴奴会给它造成长期的困扰。而且这种无形的力量持续发展，对海底捞的影响是非常巨大的。
现实竞争中很多打法都是这样，比如沃尔沃，1999年戴安娜王妃乘坐奔驰出了事故不幸身亡，沃尔沃总裁就出来公关。他说：“如果当时戴安娜王妃乘坐的是沃尔沃S80，而不是奔驰的S600，我相信这个世界就不会少一朵美丽的玫瑰。”所以尊贵不是最重要的，安全才是最重要的。给它贴上负面标签，这一招是很厉害的。所以商业竞争就是这样，而消费者其实是被引导的。我给大家再举个很有意思的例子，我们提出丰茂羊肉串现穿的时候，其实当时延吉的烤串都是现穿，而且都是门口有明档的。
丰茂烤串创始人尹总说：“我们当地都是这么干的”。我说：“没关系，他们这么干但没这么说。”当我们在门头把广告打出来的时候，结果你知道吗？门头一打出来“羊肉现穿才好吃”，丰茂的生意日渐火爆，而且把竞争对手生意都吸过来了很多，消费者就这样被影响了。因为你没说，我先说就是我的，所以它就起了作用，就是这样的道理。所以大家可以继续观察，当你的战略修养到一定程度的时候，你看到它说这个话你就知道它有什么目的，我们看到它的名字，看到它说什么样的话，看到它的产品就知道它是想干什么？它的战略是正确的还是在乱打一通，这个是非常重要的。
我们上海服务的客户尚一汤是做粤菜的，在我们合作之前它做了十几年都没有清晰定义自己是什么？当时我们调研完发现虽然你做粤菜，但是粤菜里面高手林立，而它和这些高手相比，它既不是最强的也不是历史最长的。但是它有一个特色，它的炖汤做得非常好，所以我们就把它定位为广东炖汤。所以去年疫情之下，反而利润也没有下滑，今年会再开出十几家店。
我们上海还有一个客户做茶饮的叫桂源铺，它以前叫港式奶茶，它在上海有200多家店。港式奶茶这两年势弱，19年春节之前调研完后，我们发现如果再叫港式奶茶是有风险的。你不能跟趋势对着干，港式奶茶其实也是这样的。所以如果它不变，它不重新定位，就会跟着这个趋势滑下去，对它来讲危机是非常大的。
我们调研之后发现在顾客的评价里边，评价最高的就是两个产品，一个是冻柠茶，一个是鸡蛋仔。桂源铺销量里冻柠茶加鸡蛋仔占总营收将近一半。所以我们给它的广告语是“冻柠茶和鸡蛋仔，桂源铺两大特色招牌”，它去年做了一个重要动作，将这句话印在所有的饮料杯上。
去年它在上海的200多家门店，营收同比提升了18%。这还是在疫情的情况之下，大家想想看，把这个全新的广告语打出来，它就能够更好的去吸引顾客，虽然这么多年这两个产品都是最受欢迎的，但你没有打出来很多新顾客是不知道的。经营企业就是经营客户，你一定要知道你最重要的是没有进店的客户，而不是已经进店的客户。已经进店的客户代表的是过去，没有进店的代表的是未来。
所以如果一个企业不能持续的开创潜在的新顾客，就像人不能细胞代谢一样，你最终会老化直至最终消亡。所以对于任何一个品牌，你永远的课题就是开创新顾客。如果哪一天你不能开创新顾客了，你一定是出问题了。所以特色产品是最好用的第二种方法。
第三种方法，餐饮行业比较好用的另一种方法是找到你独特的加工方法，丰茂就是现穿。所以我们找到这个定位之后，不仅要把定位概念推出去，而且要把这个现穿明档搬出来，所以这几年丰茂的发展非常迅速。还有真功夫，真功夫打出“营养还是蒸的好”，它就针对麦当劳、肯德基是油炸的。
如果你是一个老字号，如果你有历史，我们建议把你的历史凸显出来，像全聚德，它就是突出历史地位。再比如陶陶居，每个门店的门口都展示中华老字号，百年老店。同时陶陶居这三个字是康有为题的，它们也自豪的把这个推出去，围绕着它的历史地位来讲它的品牌故事。
最典型的两个例子，长沙的超级文和友虽然在长沙只有一家大店和一家小店，但它的影响力却是全国性的。还有茶颜悦色的也是非常成功的案例，因此并不是你的店多才能成为大品牌，当你能够在局部市场或者说针对某一类人群形成一种热度，你的知名度也能够覆盖全国。
■ 总结：
要根据竞争环境的变化，正确定位，获得持续增长。最后一个就是构建配称，定位完成之后并没有结束，企业还要围绕着定位，构建配称。我们提炼出来5个最重要的配称。
■ 第一个配称要做取舍，如果你不做取舍，其实你就没有战略。
首先，你要评估你的这个配称动作或业务类型是肌肉型、肥肉型还是肿瘤型。如果是肌肉型需要强化。如果是肥肉型的，你要把它弱化掉。肥肉型它不能够强化你的定位，但能够给你带来利润，企业需要慢慢弱化它，不能一刀切。如果是肿瘤型的，它就是破坏定位。比如说沃尔沃的定位是安全，但是它开始生产敞篷车，这就是肿瘤型，所以你要坚决砍掉。
■ 第二个配称是打造一个代表性品项。
餐饮行业无论你是哪个品类，你都必须打造一个招牌产品—代表品项。可口可乐的弧型瓶100多年都没有放弃，即使最新推出的新产品包装也是传统的弧型瓶，弧型的玻璃瓶已经变成了可口可乐的图腾，所以这就是它的品项。
再说解家河南菜，什么是解家河南菜的代表品项？就是红焖大鱼头，这个品项要隆重的推出来。再如巴奴火锅代表品项就是三角盘的毛肚，这就是它的品项。有了品项就能强化消费者对你的认知。
■ 第三个配称是原点市场。
你不能全国到处跑，如果你没有原点市场，你会发现你非常被动。毛主席在井冈山的时候，总是在讲话的时候说井冈山就是我们的根据地，但是由于多数士兵没有文化，无法理解，问毛主席什么是根据地？毛主席想了想，说：“革命要有根据地，就像人要有屁股，人如果没有屁股，便不能坐下来，要是老走着、老站着，定然不会持久。腿走酸了、站软了，就会倒下去。革命有了根据地，才能够有地方休整，恢复气力，补充力量，再继续战斗，扩大发展，走向最后的胜利。”
毛主席把根据地讲的非常透彻，完全不需要另行解释和补充。茶颜悦色在长沙，一个城市能开出几百家门店，在长沙一个街头四个街口有4家店，这就形成了一个原点市场。老乡鸡在安徽开出了300多家直营店，以至于竞争对手去开店根本找不到合适的开店地点，这就叫不战而屈人之兵。所以你要问自己你的根据地在哪里？如果没有根据地，你走向全国是不可能的。
■ 第四个配称是原点人群。
同样的生意，但原点人群却不同。如果你对原点人群不清楚，也就意味着你的战术打法常常是错误的。比如说麦当劳从一开始就很清楚，我的原点人群是3~12岁的儿童。所以去麦当劳的都是儿童，拉着父母去。还有儿童长大了变成学生之后，这也是它的原点人群。
■ 第五个配称是明确你的消费场景。
消费场景在餐饮里面非常之重要，消费场景在某种程度上甚至决定了你的商业模式。你的消费场景不同，你的商业模式就不同。同样是做咖啡，星巴克它的消费场景，白领可以坐下来交流聊天，围绕这个场景构建了它的商业模式。瑞幸也做咖啡，但没有给人坐下来的空间，它用柜台模式，外带模式来挑战星巴克，所以它的模式，它的定价，它的产品完全不同。
还有一个品牌叫永璞。首先，永璞的名字不好，logo设计更不好，它是做什么的？它是做咖啡液的。大家知道现在白领在办公室喝咖啡，如果没有设备，出去买又不方便，这时候就产生了一个需求。永璞把咖啡提纯成液体，直接倒到奶里边，倒在冰水里边，热水里面都可以，有不同的口感，也很方便。
你发现这三个咖啡品牌，由于它们针对的消费场景不一样，所以它的产品、它的定价、它的商业模式完全不同。比如解家，最大的消费场景就是请客吃饭和家庭聚餐，用这8个字就可以概括解家的核心消费场景，所以你发现解家的服务员很热情，因为它是请客吃饭的地方，它是家庭聚餐的地方，顾客要有面子，要感受到温度，所以是不一样的。
企业要分析你的核心消费场景是什么？这些都是要去围绕着定位去环环相扣的配称。如果你系统的做完战略之后，你会发现最后品牌名、品类名、广告语、核心产品、消费人群、消费场景、定价、渠道选择、媒体选择全部都是一个环环相扣的系统。
当所有的动作都指向一个点的时候，你一定是有力量的，有竞争力的。当你的每一个部门指向都是不同的时候，对战略的理解都是不同的时候，这是对企业资源最大的浪费和消耗，你在竞争中也很难获胜。
■ 总结：
有效的定位，无限的配称。持续优化配称，构筑竞争的壁垒。如果说定位系统是一个规划的工程图纸，你的配称就是把工程图纸落地完成。
所以只有配称才能形成深深的护城河和高高的竞争壁垒，才是能够让你长期获得竞争优势的关键。
