新一代产品能够赢得顾客的优先选择是显而易见的，新一代意味着更新、更好，功能更加强大。尤其是在电子领域，技术更新速度快，及时推出新一代产品，就能掌握市场的主动权。
▌英特尔不断迭代
在推出新一代产品方面，英特尔的做法值得借鉴。
自1971年，英特尔推出了全球第一个微处理器开始，就不断的向自我进攻，每隔一段时间英特尔就推出一款新的芯片，淘汰旧有的芯片。
1971年：4004
1972年：8008
1974年：8080
1978年：8086-8088
1982年：286
1985年：386
1989年：486 DX
1993年：奔腾
1995年：高能奔腾
1997年：奔腾II
1998年：奔腾II至强
1999年：英特尔赛扬
奔腾III
奔腾III至强
2000年：奔腾4
2001年：至强
2001年：安腾
2002年：安腾2
Pentium 4
2003年：奔腾 M
赛扬 M
2005年：Pentium D
2006年：Core2 （酷睿2）
赛扬Duo
2007年：QX9770四核至强45nm
2008年：Atom凌动处理器
core i7
2010年：至强处理器7500系列
2011年：10内核“Westmere-EX”CPU
2012年：ivy bridge（IVB）
如今，英特尔芯片已更新至第八代酷睿，并推出了功能强大的“芯片组”产品。
新一代产品战略的实施，使得英特尔在竞争激烈的芯片市场称霸近半个世纪。快速迭代使竞争对手难以对其实施攻击，甚至连价格战也发动不起来。
▌吉列自我攻击
在消费品领域，吉列剃须刀更是新一代产品战略的典范。
在艾·里斯与杰克·特劳特合著的《商战》一书中，对吉列剃须刀的战略有精彩的讲述。
吉列最初凭借“蓝色刀锋”及随后推出的“超级蓝色刀锋”占据了剃须刀市场。20世纪60年代初，竞争对手威尔金森推出了不锈钢刀片，开始抢占市场。1970年，威尔金森又推出了黏合刀片，这是一种宣称以“最佳剃须角度”黏合在塑料上的金属刀片。自此，吉列公司开始集中精力应对竞争了。
很快，吉列就推出了“特拉克Ⅱ”（Trac Ⅱ），这是世界上第一款双刀片剃须刀。“特拉克Ⅱ”的成功奠定了吉列之后的战略方针，正如它在广告中所说：“双刀片总比单刀片好”。吉列的顾客很快就开始购买新产品，并认为“比单片的超级蓝色刀锋好用”（从自己手中夺走生意总比让别人夺走强）。
6年之后，吉列又推出了“阿特华”（Atra），这是第一款可调节的双刀片剃须刀，吉列指出，此款新产品比无法调节的双刀片剃须刀“特拉克Ⅱ”还要好。随后，吉列又毫不犹豫地推出了“好消息”（Good News）,这是一款廉价的一次性剃须刀（双刀片）。这对于比克公司（Bic）来说是一次打击，因为它正想推出自己的一次性剃须刀。
好消息对于吉列的股东来说，并不是一个好消息。一次性剃须刀生产费用高，而售价却比可更换刀片的剃须刀低。任何购买“好消息”而不买“阿特华”或“特拉克Ⅱ”的顾客，实际上是在侵蚀吉列公司的利润。
然而，推出“好消息”是优秀的战略，它阻止了比克公司在一次性剃须刀市场获得成功，并且让比克公司为此付出了惨重的代价。行业资料显示，在前三年里，比克公司在一次性剃须刀市场中亏损了2500万美元。
吉列继续无情地发动自我攻击的战略。它推出了“皮沃特”（Pivot），这是第一款一次性可调节的剃须刀，这次公司的“好消息”成了被攻击的目标。随后，吉列又推出了最新产品——“锋速3”（Mach 3）,第一款三刀片剃须刀。
吉列逐渐扩大了它在剃须刀市场的份额，它拥有湿面剃须刀市场65%的份额。
不断的推出新一代产品自我进攻可能会牺牲眼前的利益，但却有一大好处，那就是保卫市场份额，而这才是商战中的终极武器。
2005年1月27日，在吉列公司第一大股东“沃伦·巴菲特”的积极推动下，宝洁公司以570亿美元100%收购吉列，足见吉列的成功和价值。
▌DEC错失良机
回顾1957年，那时的电脑像一个怪物，大若房间，造价上百万，还需配上经过消毒的空调房存放。就在那时候，肯·奥尔森决定为大众开发一种更小、更便宜且更易操作的电脑。于是，他的DEC公司开发了第一台可大批量生产的小型电脑，拉开了革命的序幕。
到了20世纪70年代，各企业已不再青睐于大型主机进行数据处理，而转向利用小型电脑处理各项业务。DEC趁势成为世界上第二大电脑制造商，仅次于电脑巨人IBM。
可就在这时候，一种大批量生产的台式电脑，俗称“个人电脑”的产品正在向DEC逼近。这正是DEC的威胁，也是DEC机遇。威胁是IBM正在努力研发一种小型电脑（即台式电脑）将很快推向市场。机遇是DEC有体积更小的电脑，很有机会成为一种功能更强大的台式电脑，从而打败IBM。
斯坦·奥尔森不足以影响他的哥哥肯·奥尔森做出“先发制人”的战略决策，所以邀请杰克·特劳特向肯·奥尔森讲述这一战略决策的重要性。特劳特指出：“真正的威胁在于IBM及其随后要推出的个人电脑。由于IBM在商用电脑领域拥有很高的知名度和影响力，如被其抢先，DEC再进入小型商用电脑领域的机会就微乎其微了。”
肯·奥尔森拒绝了特劳特的建议，他想要看对方推出的究竟是什么，然后“后发制人”。
剩下的已成为历史，越来越多的竞争者出现了，他们开始抢夺DEC传统的小型商用电脑的市场份额。不到十年，肯·奥尔森就被迫辞职，离开了他创办的公司。讽刺的是，最终收购DEC的是曾被肯·奥尔森唾弃的微型电脑公司——康柏，它摇身一变成为吞噬DEC的怪物。
很多次，DEC本可以推出新一代产品来捍卫自己小型电脑的地位，从而成为IBM最强劲的对手，但DEC一次次错失良机，成为商业史上一次最惨痛的教训。
▌新一代瓷砖
在瓷砖行业，因市场空间足够大，长期以来从业者众多，产品良莠不齐，价格混乱，标准不一。对于近万亿的瓷砖石材市场而言，即便是百亿级销售体量的公司也只占市场份额的1%。行业集中度低，对于有志于打造品牌的企业而言是一个机遇。行业亟待领导者引领创新，优化产业格局。
2008年，简一销售额达到一个多亿，开始在陶瓷行业站稳脚跟。在内部研发团队的努力和定位公司的指导下，2009年，简一率先在行业内推出“大理石瓷砖”，并打出广告：“拥有大理石的逼真效果，没有大理石的天然缺陷”，这种集天然石材与瓷砖两者优势于一体的新一代瓷砖一经推出，就引起了市场的强烈反响。
2014年，中国陶瓷行业有1800多家，产品同质化严重。企业利润在价格战中一点点流失，开发大理石瓷砖这个新品类的简一。因为跟进者众多，也陷在价格激战中，如果行业三大巨头全力以赴生产大理石瓷砖，由李志林一手开创的这个品类，很可能就不再属于简一。
在此背景下，李志林力排众议，以2.99亿元拿下2016年央视标王。并于2016年9月开始大规模投放电梯媒体。
2016年，整个陶瓷行业出现了30年来的负增长，而简一大理石瓷砖终端销售实现逆势增长30%，到2017年上半年销售增长52%，盈利能力增强了一倍，营收超过10亿元。
但简一的战斗并未结束。没多久，一个新的行业巨头进入了“大理石瓷砖”领域。
2016年7月28日，“诺贝尔瓷抛砖——中国首发全球新一代瓷砖”在国家会议中心召开发布会。作为诺贝尔的战略顾问，特劳特给出新的答案。诺贝尔另立标准，将品类界定为“瓷抛砖”，针对传统瓷砖，诺贝尔高调推出“新一代”战略。品牌故事深具力道：“新一代瓷砖，诺贝尔瓷抛砖。以瓷面替代传统釉面，表面更耐磨。以立体渗花替代平面印花，花纹更逼真。诺贝尔瓷抛砖，更新技术，更好瓷砖。”
诺贝尔作为传统瓷砖的领导者，在资源上更具优势。新一代瓷砖战略一经实施，就大笔投入10亿元在全国开设300家专卖店，并大笔投入广告宣传。
在推出“新一代瓷砖，瓷抛砖”之后，诺贝尔敏锐的发现，市场上出现了“大板大理石”瓷砖的方向，“越大越高端”的诉求，其实是顺应消费者认知的。2017年10月12日诺贝尔首发全球第一块大板瓷抛砖，及时推出“大板瓷抛砖”产品。新的品牌故事为：“新一代瓷砖，诺贝尔大板瓷抛砖。3.2*1.6米超大尺寸，表面更耐磨，花纹更逼真。诺贝尔大板瓷抛砖，更新技术，更好瓷砖。”又一次升级竞争标准。
简一和诺贝尔都推出了新一代瓷砖，原理相同，概念不同。简一是大理石瓷砖的开创者，在认知上具有先发优势，而且品类名称链接了已有认知，降低了理解成本，价值感强。诺贝尔另立标准，开创新品类，在资源上更胜一筹，在竞争中不断进化，气势凶猛。
思考题留给大家：
A. “大理石瓷砖”和“瓷抛砖”哪个品类名称最终会成为行业标准？
B. “简一”和“诺贝尔”谁会最终胜出？
C. 各做各的，共同壮大？
欢迎留言。
提示：
1、新一代必须解决问题
新一代产品的推出，往往是为了解决上一代产品留下的问题。如果新一代产品不能解决新的问题，那么，只提出概念，无助于获得成功。
2、新一代要有新的价值和利益
对于顾客而言，所关注的是产品带给自身的价值和利益，亦或是更低的价格，更便捷的操作等等。数码相机的出现，就是解决了上一代产品的众多问题，并带给消费者新的利益。因此成为了新时代下的标准。
总结：在很多领域都适合采取新一代战略，如更迭速度较快的科技领域、电子领域、互联网技术等等。传统消费品、耐用品、机械工程类产品也可以采用新一代战略赢得竞争。如果你是行业领导者，你要采用新一代战略封杀竞争。如果你是跟随者，你要采用新一代战略颠覆领导者。
