第一步：研究行业
艾·里斯在《品牌的起源》一书中讲道，品类是商界的物种，和自然界的物种一样，其趋势是必然走向分化，这也正是创业者的机会所在。研究行业主要是看一个行业的分化史，另一个层面是看消费者是如何区分和看待不同品类的。
在日化领域，品牌主要是以不同特性展开分化。
洗发水品牌如：
海飞丝——去屑
飘柔——柔顺
潘婷——营养
多芬——修护
伊卡璐——香氛
......
牙膏品牌如：
佳洁士——洁白
高露洁——防蛀
冷酸灵——抗过敏
舒适达——修复牙龈
云南白药——消炎止血
......
包括洗面奶也按照特性进行分化：深度清洁、保湿、控油等；
面膜分化为：保湿、补水、滋润、美白、嫩肤等不同产品特性；
在餐饮行业，一般按照品类或产品进行分化，在早期餐饮行业大致只分为南北菜系两类，后来逐步分化为八大菜系。到现在我们可以看到几乎每个省、每个地区都形成了各自区域的餐饮特色。产品分化尤为明显，以单品创品牌的餐饮企业也越来越多。
以近年来风靡大江南北的川菜为例，它有着明显的分化趋势。首先在类别上的分化：
川菜——眉州东坡
火锅——海底捞
川味小吃——眉州小吃
麻辣烫——杨国福、张亮
冒菜——U鼎冒菜
串串火锅——小郡肝
酸菜鱼——九锅一堂
......
从单品层面分化出来的，如：
毛肚火锅——巴奴
鹅肠火锅——佬土
......
如果按照行业标准划分，家电行业可分为白电、黑电、厨电和小家电，我们可以看到，没有哪个品牌能代表这些品类。但消费者的区分方式却截然不同的，他们选择的逻辑分化为：
空调——格力、美的
彩电——TCL、长虹、康佳
冰箱——西门子、海尔
洗衣机——小天鹅
豆浆机——九阳
抽油烟机——方太、老板
空气净化器——布鲁雅尔（Blueair）
......
很多人认为烟酒行业是按照香型进行分化的，但消费者主流的认知方式是通过价格来区分和选择品牌的。烟酒的社交属性比较强，其价格是核心考量因素，价格代表了消费者的消费能力和阶层关系。在香烟品类中，每 10 元就是一个价格带，在白酒品类中，每 100 元就能 形成一个价格带。当然这是为了便于大家理解的一种说法，市场实际情况并非如此机械的分化。
对于价格带比较宽泛的品类，如汽车、服装、电器、电子设备等，都存在高中低价格段的分化空间。
通过市场分化的路径和发展的脉络，我们可以反推出消费者对不同行业、不同品类的认知方式和选择方式。获得成功的品牌往往是顺应了消费者的认知，而那些失败的品牌则恰恰相反。所以，对行业历史的研究可以探寻成功的原因，规避发展陷阱和风险。
第二步：认知调研
消费者选择品牌的时候，都会对品牌有一个基本的认知。这些认知的形成，有些是品牌运营方规划的结果，有些是在发展过程中自然形成的认知。我们在做市场调研的时候，就需要探知同一品类的不同品牌在消费者的大脑里都占据了什么位置，顾客选择他们的理由是什么。因为顾客选择的理由往往就是该品牌的强势所在，这就是定位理论所讲的品牌认知快照。
如果我们不对竞品品牌做认知调研，就极容易陷入满足顾客需求的陷阱，其结果就是导致产品同质化。我们在上章中提到，消费者心智容量有限，一般只会记住数一数二的品牌，并在其中做出选择。如果没有明显的差异化，消费者为什么要选择你而不是数一数二的品牌呢？
2010年，霸王集团推出霸王凉茶的时候就没有充分考虑到王老吉、和其正在消费者心智中的位置。王老吉代表正宗凉茶，主推易拉罐装；和其正主推瓶装。但霸王凉茶在推出时并没有突出差异化，罐装、瓶装同时上，更别提错误的品牌名了。3年后，霸王凉茶最终以亏损13.80亿港元收场。
在火锅品类，海底捞在消费者心智中代表四川火锅，海底捞的“服务”有口皆碑。郑州的一家火锅品牌“巴奴”，在面对海底捞这个强大的竞争对手时，就巧妙运用了海底捞在消费者心智中最强势的认知，并利用这个认知建立自己的认知优势。巴奴的广告：“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”。如此一来，巴奴既充分尊重和利用了消费者的认知，也借助这一认知明确了自身的优势。
很多人说，巴奴的成功是多方面努力的结果。我们不否认杜总带领团队所做的巨大努力。但我认为，毛肚是巴奴走向成功的起点，巴奴借助毛肚在消费者大脑里占据一个位置，并不断地巩固这个位置。
透过案例，我们可以看到认知调研不仅仅是对自身品牌的调研，对竞品品牌的调研也尤为关键。界定竞争的目的不是要跟对手发生正面碰撞，而是要利用彼此在消费者心智中的认知，找到对自己有利的位置。
第三步：理解自己的长处
无论是一个产品抑或是服务，其成功都是基于自己的长处。消费者选择竞品产品或是选择我们的产品，都是因产品的长处而来。我们选择巴宝莉的风衣、迪奥的香水、CK的内衣，都是因为他们在各自领域做的最好。但没有任何一个人或是一个品牌是没有弱点的，有时你的长处也可能是你的弱势所在。但成功最重要的是理解并发挥自己的长处，如何发现并理解自身的长处呢？根据近年来的咨询经验，我认为可以从以下三个维度进行分析。
回顾历史
在为企业做定位咨询服务的过程中，我们发现，一个品牌之所以能获得成功，往往是在某些领域做对了，符合顾客认知及利益，从而赢得了潜在消费者的认可。但随着时间的推移，很多企业因为没能正确理解自己的长处，经常会在不知不觉中偏离自己的优势位置，甚至在决策中会破坏自己的优势位置。在前文中我们提到的案例“奥妮洗发水”、“霸王凉茶”、“健力宝第五季”等，都是这个问题。所以我们在做咨询的过程中，很重视企业的发展历史。有时候我们发现，有些企业并不需要重新定位，他们的战略定位应该是回归本位。
巴宝莉曾因偏离战略焦点而出现经营危机，新总裁安吉拉·阿伦茨上任后，让巴宝莉的重心重新回归“风衣”这一优势位置。以下摘录一段新总裁安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts)接受采访时的内容。
2006年6月我出任巴宝莉CEO时，奢侈品行业正在全球范围内迅猛增长。巴宝莉作为一个以防水风衣（Trench Coat）闻名的百年老牌，本应在这一浪潮中占得先机，但事实上我们的年增长额仅有2%。原因何在？
第一次召开管理层战略规划会议时，我就发现了一个问题：面对阴郁、潮湿的典型英式天气，来自世界各地的60多位高管，竟没有一个人穿着巴宝莉的经典风衣——我甚至怀疑其中许多人从未买过一件。如果公司的管理者们宁可浪费诱人的内部折扣也不买自家产品，我们又怎能期待消费者心甘情愿地为它们买单？
这件事折射出了巴宝莉所面临的危机。尽管巴宝莉拥有绝佳的商业基础，但在全球扩张的过程中却失去了自己的重心。我们在全球共有23家品牌授权经销商，每家经营的业务各不相同。公司的产品无所不包，上至男女服饰，下至宠物用品，位于伦敦邦德街的一家专卖店甚至有一整个分区专卖各式各样的苏格兰短裙。这些产品分开看都没有什么问题，合在一起却显得缺乏重点——人人都能找到自己需要的产品，但没有一种产品是独一无二、人人都想要的。
对于奢侈品行业而言，“随处可见”是致命的——这意味着你不再是真正的奢侈品了。而我们正在走向“随处可见”。
安吉拉·阿伦茨(Angela Ahrendts)带领巴宝莉用“回归经典”的战略，获得了巨大的成功。巴宝莉在2012年的财报总收入达到了30亿美元，经营利润约6亿美元，比五年前翻了一番。
顾客认知
如何清晰理解自身的长处？这往往要回到市场上，回到消费者的视角去看待问题。问问消费者为什么选择我？因为消费者对一个品牌的认知大致相同，选择的理由无外乎某个突出的优点或特色。而企业决策者最重要的任务就是要把这个优点或特色找出来，不断的强化它，守护好它。
之前我们讲过，由于信息爆炸，大脑容量有限，消费者对任何品牌的认知都是极其有限的。对于汽车这样技术含量极高，运作原理极其复杂的品类，消费者对其理解也会简化到一个词汇上。而这个词汇就是这些汽车品牌的定位，是品牌存在的理由，也是消费者选择的理由。我们经常开玩笑的讲：
奔驰卖后排座（乘坐）
宝马卖前排坐（驾驶）
沃尔沃卖气囊（安全）
路虎卖底盘（越野）
丰田卖油箱（经济）
捷豹卖外观（设计）
......
是不是这样呢？问问消费者，听听各汽车销售员怎么说，你就知道怎么回事。
结合长处
研究行业历史、消费者认知，最终的目的只有一个，就是要找到我们的机会在哪里。而机会又要和自己的优势和长处结合起来才能获得成功。换句话说就是，看到机会的时候，要考虑这个机会我有没有实力，有没有能力把握住。如果没有实力把握大机会，就要收缩战线，或是寻找有实力的合作伙伴。
第四步：找到定位
基于以上三个维度的纵深研究，我们可以从中发现定位机会，为品牌准确定位。
下面以我们咨询的某项目来加以说明。
“彩色隐形眼镜”品牌miomi，在调研阶段，我们访谈了大量戴隐形眼镜的消费者。我们发现消费者选择这类产品的时候，主要是通过眼镜店、商场专柜、网上、代购这四种渠道。在眼镜店分销的主要有强生、海昌、海俪恩、博士伦这几个传统品牌，另一类是以日韩代购为主。我们服务的这个品牌主要做商场专柜，也有几家竞品。一般情况下，企业会将同在商场的竞品作为直接竞争对手。如果将他们视为直接对手，那么最常用的竞争手段就是打价格战，如此一来，就会陷入恶性竞争怪圈。
然而，定位调研所重视的不仅仅是现实经营层面，而且更重视潜在消费者的认知。大部分的消费者最早接触到的隐形眼镜品牌是强生、海昌、海俪恩、博士伦这几个品牌，对于商场专卖以及代购的隐形眼镜品牌在认知中几乎没有概念，他们也说不出名称。
我们问这些消费者：“你们第一次选择这些品牌的隐形眼镜的时候，是什么原因？”
回答的原因概括有以下几点：大品牌放心；佩戴比较舒适，请了大明星，在央视有广告；眼镜店推荐等。尤其是强生，透明及彩色隐形眼镜的发明者，十几年来坚持诉求“舒适安全”的概念早已深入人心。我们继续追问，“为什么选择戴miomi的隐形眼镜？”大部分消费者回答是“那几个大牌子的产品，款式更新很慢，只有那么几款，感觉不够时尚。你们家的款式多、好看、戴着舒服。”
因此，我们可以初步判断，我们的竞争对手并不是商场专卖的品牌，而是在消费者认知中有明确概念的几个传统隐形眼镜品牌。这些品牌开创了大量的彩色隐形眼镜的消费群体，将他们界定为竞争对手，可以将他们的客户群体有效的转化过来。
强生、博士伦等难道不会复制我们的战略进行防御吗？我们研究后发现，传统隐形眼镜品牌的产品全球流通，眼镜店作为主要分销渠道，几乎无处不在。加上每隔25度就需要一款镜片，从50度-800度，这样的跨度，如果款式多样，且不断更新，其运营之重是他们所不能承受的。他们也不能放弃他们的渠道模式，因为这正是他们成功的原因，强势所在。
而miomi就不存在这个问题，只在高端商场开专卖店，小巧而灵活，款式可以多样且不断更新。佩戴彩色隐形眼镜的女性消费者，除了解决视力问题外，还可以提升自己的颜值。更换不同的花色，可以展示出不同的风格，彩色隐形眼镜已经成为美妆的一部分。
可是，彩色隐形眼镜的第一属性难道不是“安全舒适”吗？这也正是miomi创始人及团队的担心。我们的观点是，“安全舒适”是这类产品最基础的门槛，是所有品牌都必须做到的。另一方面，“安全舒适”这一概念被强生不断的强化和市场教育，已深入人心。miomi 无法抢占这一特性，尽管我们的产品顾客反馈比竞品更舒适。
那么如何去开展自己的战略呢？
我们建议利用顾客对miomi 已有的认知，广告语直白明了的表达为“更美花色，更多选择！”对于隐形眼镜这类产品，潜在消费者对国产的没有信心，但对日韩的款式及工艺认可度最高，因此我们认为应该陈述这个既有的事实“日韩原装进口”，并让它成为信任状。
完整的品牌故事如下：
“miomi彩色隐形眼镜，日韩原装进口，更美花色，更多选择！”
目前，miomi 已在全国商场开出100多家连锁专柜，并保持着良好的发展势头。
第五步：提供信任状
找到定位之后，基于心智规律第4条“心智缺乏安全感”，还要为定位（选择理由）提供信用背书。特劳特在《与众不同》一书中提出的大多数差异化方法，同时也可以成为信用背书。接下来，我为大家详细论述。
1、制造方法
我们在服务丰茂烤串的时候，发现丰茂烤串自创业以来坚持“羊肉现穿”这个加工方法，而竞争对手大多采用“中央厨房穿制，冷冻到店”的配送模式。经过分析，我们认为这正是丰茂烤串的差异化优势，围绕这个优势我们建议丰茂将现穿过程明档化，顾客进门可见，并提出“羊肉现穿才好吃”的品牌诉求。事实证明这一战略非常成功，丰茂的营收得到大幅提升。
星巴克咖啡提出“现磨”，汉堡王提出“真正火烤”，都是在利用加工方法向顾客提供可信度证明。
2、领先地位
消费者倾向于选择行业领导者的产品和服务，因为消费者会本能的认为，既然他家的产品卖的最多，那他的产品和服务也一定是最好的。
3、最受亲睐
这个原理是利用知名人物、机构，或对此领域有话语权的消费者的认可，为品牌背书，从而影响更多人的选择。比如很多品牌请明星代言；贝蒂斯橄榄油打出“西班牙皇室用油”；会稽山黄酒打出“绍兴人更爱喝的绍兴黄酒”。
4、热销
热销会推动热销，这是一个良性循环。饭店生意好证明饭菜好吃，产品卖得好说明产品质量好，大家都在用说明很流行等等，这些都是我们的常识心理，也是比较有效的可信度证明。
2017年中国电影票房冠军《战狼2》把热销做到了极致。从1亿到60亿，票房每过一个亿就赶紧出一张海报发布出来。在这个过程中，“《战狼2》票房突破多少”成为了一个社会性话题，大家都在猜测和议论。在这个过程中，也带动了大量从来不到影院的观众走进影院观看《战狼2》。最终，这部电影创造了华语票房的奇迹。
